Οι καλύτερες αποφάσεις δεν λαμβάνονται όταν όλοι συμφωνούν γρήγορα. Λαμβάνονται όταν κάποιος γύρω από το τραπέζι έχει τη γνώση, το θάρρος και τη διαφορετική οπτική να πει: “Εγώ το βλέπω διαφορετικά”», ανέφερε η Α΄ αντιπρόεδρος του ΕΒΕΑ.
Η διαφορετικότητα στις ηγετικές ομάδες δεν αποτελεί μόνο ζήτημα ισότητας, αλλά παράγοντα αποτελεσματικότητας, καλύτερης διαχείρισης του ρίσκου και ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, τόνισε η Α΄ αντιπρόεδρος του ΕΒΕΑ και εκτελεστική αντιπρόεδρος ΔΣ του Ιδρύματος Μείζονος Ελληνισμού, Σοφία Κουνενάκη Εφραίμογλου, μιλώντας στη συζήτηση «Decision Intelligence and Leadership 5.0», στο πλαίσιο των σημερινών εκδηλώσεων του ΕΒΕΑ στη ΔΕΘ.
«Οι καλύτερες αποφάσεις δεν λαμβάνονται όταν όλοι συμφωνούν γρήγορα. Λαμβάνονται όταν κάποιος γύρω από το τραπέζι έχει τη γνώση, το θάρρος και τη διαφορετική οπτική να πει: “Εγώ το βλέπω διαφορετικά”», ανέφερε χαρακτηριστικά, υπογραμμίζοντας τη σημασία της διαφορετικότητας στην επιχειρηματική ηγεσία.
Όπως σημείωσε, μια ηγετική ομάδα που αποτελείται από ανθρώπους με παρόμοιες σπουδές, επαγγελματικές διαδρομές και εμπειρίες ζωής είναι πιθανό να μοιράζεται και τα ίδια «τυφλά σημεία». Αντίθετα, η συμμετοχή ανθρώπων με διαφορετικό υπόβαθρο διευρύνει την οπτική πάνω σε ένα ζήτημα, αναδεικνύει περισσότερες πιθανές λύσεις και επιτρέπει την πληρέστερη αξιολόγηση των συνεπειών μιας απόφασης.
Η κ. Εφραίμογλου επικαλέστηκε, μάλιστα, στοιχεία έρευνας της Cloverpop, η οποία μελέτησε περίπου 600 πραγματικές επιχειρηματικές αποφάσεις που ελήφθησαν από 200 ομάδες σε διάστημα δύο ετών. Σύμφωνα με τα στοιχεία που παρουσίασε, οι ομάδες με διαφορετικότητα ως προς το φύλο, την ηλικία και τη γεωγραφική προέλευση έλαβαν καλύτερες αποφάσεις στο 87% των περιπτώσεων, ενώ η συμπεριληπτική λήψη αποφάσεων συνδέθηκε με μεγαλύτερη ταχύτητα και καλύτερα αποτελέσματα.
Αναφερόμενη παράλληλα στα ευρήματα της McKinsey, επισήμανε ότι οι επιχειρήσεις που βρίσκονται στο ανώτερο τεταρτημόριο ως προς τη διαφορετικότητα φύλου στα ανώτατα στελέχη έχουν μεγαλύτερη πιθανότητα οικονομικής υπεραπόδοσης. «Όσο το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο σύνθετο, τόσο μεγαλύτερη αξία αποκτά η διαφορετικότητα στη λήψη αποφάσεων», υπογράμμισε.
Ιδιαίτερη αναφορά έκανε στη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας και στα κέντρα λήψης αποφάσεων, επισημαίνοντας ότι, παρά το γεγονός πως οι γυναίκες αποτελούν περίπου το 60% των αποφοίτων πανεπιστημιακής εκπαίδευσης στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η παρουσία τους περιορίζεται όσο ανεβαίνει κανείς στην επιχειρηματική και διοικητική ιεραρχία.
Σύμφωνα με τα στοιχεία της Eurostat που παρουσίασε, το 2024 το χάσμα απασχόλησης μεταξύ ανδρών και γυναικών ανερχόταν σε 10 ποσοστιαίες μονάδες στην Ευρωπαϊκή Ένωση, ενώ στην Ελλάδα έφθανε τις 18,8 μονάδες, καταγράφοντας μία από τις υψηλότερες επιδόσεις στην ΕΕ. Παράλληλα, αναφέρθηκε στην άνιση κατανομή της φροντίδας των παιδιών, η οποία, όπως είπε, επηρεάζει τον χρόνο και τις δυνατότητες των γυναικών για επιμόρφωση, δικτύωση, επαγγελματική εξέλιξη και ανάληψη θέσεων αυξημένης ευθύνης.
«Το ζήτημα δεν βρίσκεται στην αφετηρία, αλλά στη διαδρομή προς τα κέντρα λήψης αποφάσεων», ανέφερε χαρακτηριστικά, επισημαίνοντας παράλληλα τον ρόλο των άτυπων επαγγελματικών δικτύων στη στελέχωση των ανώτατων διοικητικών θέσεων.
Στο πλαίσιο αυτό, τάχθηκε υπέρ των διαφανών διαδικασιών, των αξιοκρατικών κριτηρίων και της διεύρυνσης της δεξαμενής υποψηφίων, ενώ αναφέρθηκε και στις ποσοστώσεις ως εργαλείο που μπορεί να επιταχύνει την αλλαγή. Όπως σημείωσε, σύμφωνα με στοιχεία του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου για την Ισότητα των Φύλων, στα κράτη-μέλη που είχαν θεσπίσει δεσμευτικές ποσοστώσεις οι γυναίκες κατείχαν, τον Οκτώβριο του 2022, κατά μέσο όρο το 38,3% των θέσεων στα διοικητικά συμβούλια των μεγαλύτερων εισηγμένων εταιρειών, έναντι 17,5% στις χώρες χωρίς αντίστοιχες παρεμβάσεις. Στην Ελλάδα, το ποσοστό ανερχόταν στο 13% πριν το Νόμο 5706/2020.
Ωστόσο, όπως διευκρίνισε, η αριθμητική εκπροσώπηση δεν αρκεί. «Οι ποσοστώσεις ανοίγουν την πόρτα. Η πραγματική αλλαγή όμως έρχεται όταν η διαφορετική φωνή ακούγεται ουσιαστικά και επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων», τόνισε.
Κατά την ίδια, κρίσιμος είναι ο ρόλος του ηγέτη στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εμπιστοσύνης, όπου οι συνεργάτες μπορούν να εκφράζουν ελεύθερα διαφορετικές απόψεις, να διαφωνούν και να αμφισβητούν ακόμη και την κυρίαρχη άποψη.
«Η βασική ευθύνη του ηγέτη είναι να δημιουργεί ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, να ενθαρρύνει τις διαφορετικές απόψεις, να ακούει, να συνθέτει και τελικά να αναλαμβάνει την ευθύνη της απόφασης», ανέφερε.
Απαντώντας, τέλος, στο ερώτημα ποια θα ήταν η μία συμβουλή της προς έναν άνθρωπο που ηγείται σήμερα μιας ομάδας, η κ. Εφραίμογλου υπογράμμισε την ανάγκη να δίνει «ουσιαστικό χώρο» στους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται.
Όπως εξήγησε, η άποψη του επικεφαλής έχει ιδιαίτερο βάρος και μπορεί να επηρεάσει από την αρχή τη συζήτηση. Για τον λόγο αυτό, ο ηγέτης θα πρέπει να διαμορφώνει τις συνθήκες ώστε να ακούγονται πρώτα οι διαφορετικές προσεγγίσεις, πριν διατυπώσει την τελική του θέση.
«Η αποτελεσματική ηγεσία απαιτεί αυτή την ισορροπία: ανοιχτό πνεύμα στη συζήτηση και σαφήνεια στην απόφαση», σημείωσε, προσθέτοντας ότι η ποιότητα της τελικής κατεύθυνσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο ουσιαστικά έχει αξιοποιηθεί η γνώση και η εμπειρία των ανθρώπων μιας ομάδας.
Η κ. Εφραίμογλου συνέδεσε, τέλος, τη συζήτηση για τη συμπεριληπτική ηγεσία με τη δημιουργία του Οργανισμού Γυναικείας Επιχειρηματικότητας και Ηγεσίας, τονίζοντας ότι η ουσιαστική πρόσβαση περισσότερων ικανών ανθρώπων σε θέσεις ευθύνης διευρύνει την ικανότητα των επιχειρήσεων να κατανοούν την αγορά, να προσαρμόζονται στις αλλαγές και να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις.
--